洛伯定理:不必事必躬亲,让责任左右员工
美国管理学家洛伯提出“对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。”称之为“洛伯定理”。如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
让责任左右员工:要想让员工在你不在场的时候知道该怎样做,则必须建立切实可行的制度和规程,并把责任落实在每个员工的身上。
所谓授权,是指上级领导者将部分职权委托给下属的行为:其实质是领导者不要做别人能做的事,而只做必须由自己来做的事:因为任何一个领导者,其时间、精力、知识和能力都是有限的,一个人不可能事必躬亲地承担实现组织目标的全部任务。授权的目的是使领导者的能力得到延伸。
综观成功的企业,既包括许多被认为相对分权的企业,也包括许多被认为是相对集权的企业,他们授权程度并没有一个普遍的标准,也许一些看似细节的权力可能就不在授权之内。但你必须告诉下属,当你不在场的时候,他们如何处理随机事件,尤其是关乎企业命运的突发事件。
霍桑效应:关注和倾诉的力量
霍桑效应,是在20世纪20~30年代,由美国哈佛大学心理学家乔治·梅奥等人在西部电力公司霍桑工厂进行的一系列实验中发现的效应。
启示如下:
- 意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。被关注等社会性需要的满足往往比物质待遇更能激励员工的积极性和创造性。
- 人在一生中会产生数不清的意愿和情绪,但最终能实现、能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪,切莫压制下去,而要千方百计地让它宣泄出来,这对人的身心和工作效率都非常有利。
- 在企业中,除了正式组织外,实际上还存在着各种形式的非正式组织(非正式组织是指企业成员之间由于共同的价值标准而自然形成的无固定形式的社会组织)。正式组织只反映了组织成员之间的职能(或职务)关系,非正式组织却时时都在影响着成员的行为,从而影响着企业的生产效率。人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度,并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。非正式组织的领袖人物是自发产生的,但对其成员却往往比正式组织的领导人具有更大的影响力。
权变理论:随具体情境而变,依具体情况而定
权变理论认为,领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为,而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系,即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
菲德勒的领导有效性权变模型
- 菲德勒认为,任何形态的领导方式都可能有效,关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。领导效果的好坏取决于三个维度上的条件:领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。如果这三个维度上的条件都好,情境对领导是有利的。
豪斯的路径-目标领导理论
- 豪斯等人认为:领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时,才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路,用体贴精神关心人,满足人的需要;帮助职工通向自己预定的目标。因此,豪斯提出了四种领导方式:指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
卡门的生命周期理论
- 该理论由俄亥俄州大学的卡门教授提出:领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应,即随着被领导者的成熟度逐渐提高,领导者的领导方式也应做相应的改变。所谓被领导者的成熟度是指心理的成熟度,包括成就感、有工作经验和受过良好的教育等。年龄是成熟度的一个因素,但并非最重要因素。员工的成熟度有一个发展的过程,即由不成熟、初步成熟、比较成熟发展到成熟。因此,领导者的领导方式也要随之发生改变。卡门区分了授权式、参与式、说服式和命令式四种主要领导方式。
套裁效应:统筹兼顾,效用最大化
套裁效应,裁制两件以上的服装时,在一块布料上作合理的安排,尽量减少废料。
经济讲求效益,管理讲求效率。面对许多要完成的任务,都要做到面面俱到,似乎就会让人分身乏术,应接不暇。与其如此,倒不如树立起全局观念,将所要做的事情都安排到一个合理的系统当中去,而不去过分拘泥于每一个细节。有时,如果我们能用全面的观点看问题,做到统筹兼顾,可能会在有限的时间内取得更多的效用。
大到一个企业的组织机构,小到一个团队,都存在着整体和部分之间的相互作用。有了统筹全局的思想作指导,才会提高工作效率。如果顾此失彼,缺乏统筹全局的眼光和能力,就会浪费大量的人力、物力、财力,而且,还不能保证把事情做得很漂亮。显然,这是不符合经济原则的。
系统思维是一种看问题的角度,它要求我们以与众不同的方式去认识问题。考虑问题的时候不能只局限在单个问题上,还要将问题放在一个系统中去考量,不仅要纵向的分析,还要有横向的比较。这样才能找到解决问题的最高效的方法。
二八法则:抓住起主宰作用的“关键”
1897年,意大利经济学家帕累托(1848~1923)偶然注意到英国人的财富和收益模式,于是潜心研究这一模式,并于后来提出了著名的二八法则。社会上的大部分财富被少数人占有了,而且这一部分人口占总人口的比例(约20%),与这些人所拥有的财富数量(约80%),具有极不平衡的关系。
研究二八法则的专家理查德·科克认为:凡是洞悉了二八法则的人,都会从中受益匪浅,有的甚至会因此改变命运。
一般情况下,我们付出的80%的努力,也就是绝大部分的努力,都没有创造收益和效果,或者是没有直接创造收益和效果。而我们80%的收获却仅仅来源于20%的努力,其他80%的付出只带来20%的成果。
成功的人若分析自己成功的原因,就会发现二八法则在自己成功的道路上发挥了巨大的作用。80%的成长、获利和发展,来自20%的客人。公司至少应知道这20%是谁,才可能清楚看到未来成长的前景。
从长期的投资组合所得的财富中,80%的财富来自于20%的投资。选择这20%的投资是至关重要的,一旦选定之后,就要尽可能多地关注它们。
分粥规则:制度决定行为
有7个小矮人在一起共同生活,其中每个人都没有什么凶险祸害之心,但不免有自利的心理,他们每天要分食一锅粥,但没有称量用具。大家发挥了聪明才智,试验了各种不同的方法,主要方法如下:
- 方法一:拟定一人负责分粥事宜。很快大家就发现这个人为自己分的粥最多,于是换了人,结果总是主持分粥的人碗里的粥最多。大家得出结论:权力导致腐败,绝对的权力导致绝对腐败。
- 方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有自己分粥那天吃得饱且有剩余,其余六天都饥饿难耐。结论:资源浪费。
- 方法三:选举一位品德尚属上乘的人。开始还能维持基本公平,但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。结论:毕竟是人不是神。
- 方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了,可是由于监督委员会经常提出多种议案,分粥委员会叉据理力争,等粥分完,早就凉了。结论:类似的情况政府机构比比皆是。
- 方法五:每人轮流值日分粥,分粥的人最后一个领粥。结果,每次七只碗里的粥都一样多。
“分粥规则”是政治哲学家罗尔斯在其著作《正义论》中提出的。故事背后,揭示的是社会财富的分配问题。
同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的结果。一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,没有严格的制度奖勤罚懒。如何制定并执行系统的制度,是每个企业每一位管理者都需要思考的课题。具体可以从以下几个方面入手:
- 构建制度、奖惩分明
- 领导垂范、率先执行
- 文化引领、广泛认同
犯人船理论:制度比人治更有效
18世纪,英国政府为了开发新占领的殖民地一一-澳大利亚,决定将已经判刑的囚犯运往此地。从英国运送到澳大利亚的船运工作由私人船主承包,政府支付长途运输费用。据英国历史学家查理・巴特森写的《犯人船》记载,1790~1792年,私人船主运送犯人到澳大利亚的26艘船共4082人,死亡498人,死亡率很高。其中有一艘名为海神号的船,424个犯人中死了158人。英国政府不仅经济上损失巨大,而且在道义上受到社会强烈谴责。
对此,英国政府实施了一种新制度以解决问题。政府不再按上船时运送的囚犯人数支付船主费用,而是按下船时实际到达澳大利亚的因犯人数付费。新制度立竿见影。据《犯人船》记载,1793年,3艘新制度下航行的船到达澳大利亚后,422名罪犯只有1人死于途中。此后,英国政府对这些制度继续改进,如果罪犯健康良好还给船主发奖金。这样,运往澳大利亚罪犯的死亡率明显有所下降。
如果从我们熟悉的一般思维方式上寻找解决以上犯人死亡问题的方法,一般可以列举出两种,对船主进行道德说教,寄希望于私人船主良心发现,为囚犯创造更好的生活条件,或者政府进行干预,使用行政手段强迫私人船主改进运输方法。但以上两种做法都有实施难度,同时效果也许甚微。然而,新的制度却既可以顺应船主们牟利的需求,也使得犯人平安到达目的地。
这就是制度的作用。所谓制度,就是约束人们行为的各种规矩。“没有规矩,不成方圆”,制度在维护经济秩序方面起着重要作用。一个好的制度一方面可以避免人们在经济生活中的盲目性,形成统一的管理和流程,例如财务制度的建立,使得公司内部资金使用十分规范,人们只需按照相应的规定行事即可;另一方面,制度能规避机会主义行为。
公平理论:绝对公平是乌托邦
1965年,美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出“公平理论”,员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论认为,人能否受到激励,不但由他们得到了什么而定,还要由他们所得与别人所得是否公平而定。
许多公司为了避免员工的不公平心理对工作效率造成影响,都对员工工资采取保密措施,使员工相互不了解彼此的收支比率,从而无法进行比较。这种做法有些类似于“纸里包火”。其实,若想要规避不公平心理的负面效应,不但要公开大家的付出与所得,还需要建立合理的工作激励机制,以及公正的奖罚制度,并铁面无私地严格执行下去。
然而事实上,要提高效率,难免就会存在不平等。要实现平等,则往往要以牺牲效率为代价。世上没有绝对的公平,公平永远是相对的。所以对于我们个人来说,不要刻意去为点滴的不公而大动干戈,也不要为过于追求效率而无视施加于大家头上的不平等。
经济学家把公平划分为结果公平和机会公平。结果公平是由人类社会的整体性所决定的,无论强者还是弱者,每个人都应享有基本的权利,即生存和发展的权利。结果公平更加注重人的差异性,它是通过社会再分配的方式,对于弱者给予补偿,个人所得税、奢侈品税的核心思想就是通过财富转移支配达到促进社会公平的结果。
鲶鱼效应:让外来“鲶鱼”助你越游越快
沙丁鱼捕捞后如果没有刺激和活动,就会很快地死去,挪威渔民每次从海上归来,为了不使鱼在途中死去,都在鱼舱里放几条鲶鱼,以挑起它们和沙丁鱼之间的摩擦和争端,使大量的沙丁鱼在紧张中不断地游动,其结果不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡,而且还能保证它们一条条活蹦乱跳地抵达港口。这种现象后来被人们称之为”鲶鱼效应”。
鲶鱼效应的实质是一种负激励,通过引入外部竞争或压力,激活内部成员的求生能力和竞争意识,从而达到激活团队或组织的目的。这种效应强调了竞争和压力在激发潜力和活力方面的重要性。
从人才开发的角度来看,“鲶鱼效应”是企业管理者激发员工活力的有效措施,具体是指组织管理部门通过引进优秀人才以激活原有员工的活力,产生一石激起千层浪的激荡效果。海归人才回国以后,往往能够产生非常积极的“鲶鱼效应”。
X效率理论:总有一份难以言说的“X”在发挥效力
美国经济学家莱宾斯坦于1966年提出的“X效率理论”——可以计量的生产要素投人并不能完全决定产量,决定产量的除了生产要素的数量外还有一个未知因素(即X因素)。就企业生产而言,X因素为内部成员的努力程度。由资源配置最优化引起的效率称为“资源配置效率”,而由这种X因素引起的效率就称为“X效率”,这两种效率同样都会使产量增加。
在相同的宏观环境下,规模相当的两个企业在投入一样的情况下,组织清晰、权责明确且管理有效的那个企业,肯定会比结构混乱、管理不善的企业产出多得多,这种差额就是Х效率所产生的。
企业中,内部刺激不足,外部刺激减弱,甚至人际关系紧张,都会削弱个人的努力程度。如果这些因素影响了企业内部每个人的努力程度,企业就会出现X低效率的情况。在激烈的市场竞争中,每个企业若想做到“鹤立鸡群”,就必须使每个员工都创造出X效率;若想在人才济济的人事竞争中脱颖而出,就必须充分发挥自己身上所拥有的X因素,创造出更多的X效率。
对于个人来说,X因素就是除自身实力外的其他影响你发挥能力的因素。比如,一个自信的人总是离成功很近,此时的“自信”便是那个X因素;沉着冷静,往往能让你比对手抓住更多的机会,此时的“沉着冷静”也是那个X因素;百折不挠,才能创造更多的惊喜,这种“百折不挠”的精神当然也是X因素。总之,一个人身上所有的良好素养,都会成为助你成功的X因素。
古狄逊定理:聪明主管和笨主管的距离
英国人古狄逊指出:“一个累坏了的主管,是一个最差劲的主管。”古狄逊定理得到管理界一致认同,成为经典管理定律。企业中,如果一个领导者懂得激励员工,充分授权,那么他的工作会轻松自如;如果不愿信任员工,凡事都要亲历亲为,就会永远忙得团团转而疲惫不堪。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。
有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是发现有能力的人去做这些事。
领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属,摆脱能够由下属完成的日常任务,可以使自己专心处理重大决策问题,同时有助于培养下属的工作能力,提高士气。正确的授权应该包括以下4个方面的内容:
- 要看重员工的长处。
- 不仅交工作,还要授权力。
- 不要交代琐碎的事情,只要把工作目标讲明白就可以。
- 对员工不应放任自流,要给予适当的指导。
拜伦法则:塑造“罗文”,把信送给“加西亚”
19世纪美西战争中,美方有一封具有战略意义的书信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中,可是加西亚正在丛林作战,没人知道他在什么地方。挺身而出的一名年轻中尉——安德鲁·罗文,没有任何推诿,不讲任何条件,历尽艰险,徒步三周后,走过危机四伏的国家,以其绝对的忠诚、责任感和创造奇迹的主动性完成了这件“不可能的任务”。
这就是在全世界广为流传的“把信送给加西亚”的故事。畅销书《致加西亚的信》曾经是无数的公司、机关、系统管理者人手一册的读本,激励千千万万的人以主动性完成职责,塑造自己团队的灵魂。把信送给加西亚的故事里,罗文之所以能够出色地完成任务,一方面是源于总统对他的充分信任,另一方面也是因为罗文自身超强的执行力、强烈的责任感和不怕困难的品质。
任何一项工作的完成都离不开人与人之间的配合,管理者和下属之间的博弈也从未间断过。罗文的成功离不开总统对他的合理授权,而总统的成功也在于他很好地履行了授权者的职责。在西方管理学中,“拜伦法则”就讲述了这样的道理。美国内陆银行总裁D.拜伦告诫管理者们:“授权他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。”这不仅因为把权力交给下属,能够使权力重心更接近基层,更容易激发下属员工的工作热情,更是因为一个成功的领导者的职责是最大限度地利用其下属的能力,而非事必躬亲。这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
破窗效应:千里之堤,溃于蚁穴
破窗效应是犯罪学的一个理论,此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在,会诱使人们仿效,甚至变本加厉。
以一幢有少许破窗的建筑为例,如果那些窗不被修理好,可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终犯罪分子们甚至会闯入建筑内,如果发现无人居住,也许就在那里定居或者纵火。同理,一面墙上,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉,很快的,墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一条人行道上,如果有些许纸屑,不久后就会有更多垃圾,最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。这个现象,就是犯罪心理学中的破窗效应。
从“破窗效应”中,我们可以得到这样一个道理:任何一种不良现象的存在,都在传递着一种信息,这种信息会导致不良现象的无限扩展,同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”,如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力,就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”,就极有可能演变成“千里之堤,溃于蚁穴”的恶果。就如刘备那句话,勿以善小而不为,勿以恶小而为之。
华盛顿合作规律:团队合作不是简单的人力相加
华盛顿合作规律口指出,在团队合作中,一个人可能敷衍了事,两个人可能会互相推诿,而三个人则可能导致永远无法完成任务。这一规律揭示了人与人之间的合作并非简单的力量相加,而是涉及更复杂和微妙的因素。
在团队合作中,如果每个人的能力和贡献被视为1,那么10个人的合作结果有时可能比10大得多,有时甚至比1还要小。这是因为人不是静止的物体,而是像方向各异的能量,相互推动时可以事半功倍,相互抵触时则一事无成。
华盛顿合作规律的产生原因之一是“旁观者效应”,即当有多个旁观者时,每个人都会认为自己的责任减少,导致最终没有人愿意承担责任,从而使合作失败。此外,社会惰化作用也是一个重要因素,即当群体而非个人完成一项工作时,群体中的每个人所付出的劳动往往少于单独完成该工作时所付出的劳动。
为了克服华盛顿合作规律带来的负面影响,可以采取以下措施:
- 明确成员分工和责任,以降低旁观者效应。
- 实行激励机制和目标管理,避免社会惰化作用。
- 注重组织内部的沟通,减少内耗现象。
华盛顿合作规律不仅是一个关于团队合作的警示,也是一个关于如何有效管理和激励团队的重要原则。通过理解这一规律并采取相应的措施,可以提高团队合作的效率和效果。
彼得原理:晋级升迁,不是爬不完的梯子
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。
因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
心理解析:对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
帕金森定律:组织机构的死敌
一个不称职的领导者,可能有3条出路:一是申请退职,把位子让给能干的人;二是让一位能干的人来协助自己工作;三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路会丧失许多权力;第二条路,那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路可以走了。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,减轻了他的负担。由于助手的平庸,不会对他的权力构成威胁。两个助手既然无能,他们只能上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这就是英国历史学家帕金森在其《官场病》(又名《帕金森定律》)中所提出的帕金森定律。
在《帕金森定律》一书中,帕金森还总结了组织机构的可怕顽症:
- 工作越少,下属越多
- 姗姗来迟,匆匆离去
- 三流上司,四流下属——高层人员感到无聊乏味,中层人员忙于勾心斗角,低层人员则觉得灰心丧气和没有动力。他们都懒得主动办事,所以毫无绩效可言。
要想解决“帕金森定律”的症结,就必须要建造一个公平、公正、公开的用人机制,不受人为因素的干扰,不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。同时,实现这一用人机制,需要遵循三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。
酒与污水效应:莫让“害群之马”影响团队发展
酒与污水效应,意思是一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。
显而易见,污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质,真正起决定作用的就是那一勺污水,只要有它,再多的酒都成了污水。酒与污水定律说明对于坏的组员或东西,要在其开始破坏之前及时处理掉。
在企业中,总难免会有污水,而污水又总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突,这就要求企业管理者要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才,在人才大战中占得先机,是精明的企业管理者引领企业走向成功的重要砝码,而有效运用酒和污水定律,则是组织一个高效团队的最佳途径。现代企业管理的一项带有根本性的任务,就是对团体中的人才加以指引和筛选,剔除具有破坏力“污水”,使合格者的力量指向同一目标,这就是人才的运作。从经济学的角度看,企业就是个人的集合体,企业的整体效率取决于其内部每个人的行为,这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能,以保持团队的整体步调一致,动作协调。尽管要做到这一点很难,但只要找到合适的最佳途径,就能顺利扬起企业的奋进之帆。
雷尼尔效应:用“心”留人,胜过用“薪”留人
位于美国西雅图的华盛顿大学计划在校园的华盛顿湖畔修建一座体育馆,但引起了教授们的强烈反对。因为体育馆在那里一旦建成,恰好挡住了从教员工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。与当时美国的平均工资水平相比,华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。而他们在没有流动障碍的前提下自愿接受这么低的工资,完全是出于留恋那里的湖光山色:西雅图位于太平洋沿岸,华盛顿湖等大小水域星罗棋布,睛天时可看到美洲最高的雪山之一一一雷尼尔山峰。他们为了美好的景色而牺牲获得更高收入的机会,这被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
通过前面的例子我们发现,华盛顿大学教授的工资,80%是以货币形式支付,20%是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观,就意味着工资降低了20%,教授们很容易流向其他大学。可见,知道员工的真正需求,才能留住人才,这就是著名的雷尼尔效应。
赫勒法则:有监督才有动力
赫勒法则是由英国管理学家H·赫勒提出的,它指出:当人们知道自己的工作成绩有人检查时会加倍努力。这一法则强调了监督在管理中的重要性,认为有效的监督可以激发员工的积极性,促使他们更加努力地工作。赫勒法则的核心在于满足员工被尊重的需求,当员工感受到自己的工作成绩被重视和检查时,他们会更加愿意投入工作,从而提高了工作效率和成果。很多时候,公司的管理者总是抱怨公司决策落实起来难,其实这往往是由于公司没有一个有效的监督体系。如果领导把任
务布置下去,并能及时对这些任务进行检查,而且对任务的完成程度进行评估,实行相应的奖惩制度,那么决策落实难的问题基本上就不会出现了。可是就怕有些领导把决策一宣布,就不管了,没有检查,没有奖惩,员工们也没有压力和动力,那么决策就只能是一句空话、一纸空文。所以,当公司的决策难以落实时,不要责怪员工的执行力差,而是要从自身找原因,想一想是不是自己的监督工作没有做到位。
人们往往认为给对方足够的自由和空间,是对他的尊重;其实有效的监督,也是对人的一种尊重,是对他人劳动付出的一种尊重。干好与干坏都一样,谁还会有干劲呢?有监督,有评比,有奖惩,人们才会有进步的动力。人们的付出都想得到别人的认可,有效的监督就是对他人工作的一种肯定,把你当做一个有能力完成本职工作的人,才会对你有所要求,才会对你进行监督,这就是一种尊重。
例外定律:该放手时放手,该授权时授权
科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰罗在他的主要著作《科学管理原理》中提出的观点之一:该放手时就放手,该授权时就授权。过多控制必然影响效率。公司过度管理会让员工觉得束手束脚,很难调动大家的主人公意识,就这样员工的积极性很差,做事很低效。
如果我们能够充分地授权,让每个员工都能提出自己的计划,就更有助于推动业绩。自己提出的目标肯定积极性更高,完成度也就更高。当然了,授权并不是简单地把事情交给对方,而是在充分信任的基础上,要有监督,有考核,在必要的时候要有帮助。
按照授权受制约的程度,授权的方法有:充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
- 充分授权是指管理者在向其下属分派职责的同时,并不明确赋予下属这样或那样的具体权力,而是让下属在管理者权力许可的范围之内,自由、充分地发挥其主观能动性,自己拟订履行职责的行动方案。
- 不充分授权是指管理者对其下属分派职责的同时,赋予其部分权限。
- 弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段,在不同的阶段采取不同的授权方式。
- 制约授权是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属,以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。
乔治定理:杰出的团队离不开顺畅的沟通
随着市场竞争的不断升级,有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析,企业绩效的提高70%来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。
乔治定理是由美国管理学家小克劳德·乔治提出的一种管理理论——有效地进行适当的意见交流,对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。核心在于,沟通不仅是简单的信息传递,而是需要建立有效的沟通渠道和机制,确保信息的准确性和及时性。这对于任何团队或组织都是至关重要的,因为它直接关系到团队成员之间的理解、信任以及最终的工作成果。乔治认为通过有效的内部沟通,可以增强员工的信心,确保团队目标的一致性,从而实现组织的整体目标。
成功学大师拿破仑・希尔认为,高效的沟通者在与人面对面沟通时应当采取以下策略:
- 策略一:80%的时间倾听,20%的时间说话。
- 策略二:沟通中不要指出对方的错误,即使对方是错误的。
- 策略三:善于运用沟通三大要素。(要有一个明确的目标;达成共同的协议;沟通信息、思想和情感)
奥格威法则:善用强人,成就伟业
一个好的领导者,要有专业的管理知识,要有良好的文化素养,但更要有广阔的胸襟和用人的智慧。敢于用比自己能力强的人,才能让自己的团队越来越强,事业越做越大。一个人能做一个好的领导,能干一番大的事业,不在于你自身的能力有多强,而在于你能否吸引和接受比自己强的人为自己工作。
奥格威定律,是由美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格维提出的。这个定律的核心思想是:如果企业能够雇用比自己更强的人才,那么这个企业就能成为一个强大的组织。反之,如果企业只雇用能力比自己差的人,那么这个企业就只能做出比自己更差的事情。
这个定律来源于一个故事:奥格尔维在一次董事会上,给每位与会者发了一个玩具娃娃,要求他们打开看看。这些玩具娃娃一个套着一个,最后打开最里面的玩具时,发现了一张纸条,上面写着:“如果你经常雇用比你弱小的人,那么我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。”这个故事和纸条上的话给每位董事留下了深刻的印象,并在以后的日子里,他们尽力任用有专长的人才。
这个定律不仅强调了人才的重要性,还提醒企业在选择人才时要具备前瞻性和战略眼光,选择那些能够推动企业向前发展的人才。通过这样的策略,企业可以不断提升自身的竞争力和创新能力,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
苛希纳定律:用人之妙不在多,而在精
苛希纳定律由西方著名管理学者苛希纳提出,其内容是:“在管理中,如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就多六倍。”
人多必闲,闲必生事;民少官多,最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多,诸多弊端由此产生,形成恶性循环。在管理上,并不是人多就好,有时管理人员越多,工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数,管理才能收到最好的效果。
苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的,但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中,只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量,才能最大限度地减少无用的工作时间,降低工作成本,从而达到企业的利益最大化。
无论是追求经济效益的公司企业,还是追求社会效益的政府机关,工作效率都是至关重要的。没有工作效率,一切都是空谈。但如何才能提高工作效率呢?程序越简单越好,手续越少越好,最好是用最少的人在最短的时间做最多的事情,一方面节约时间成本,一方面节约报酬成本,两全其美。
南风效应:管理,温暖胜于严寒
有一则寓言,讲北风南风打赌,看谁能把行人的大衣脱掉。北风劲,可越刮,行人把大衣裹得越紧;南风徐徐,轻柔温暧,使行人自觉地把大衣脱下。南风之所以能达到目的,就是因为他顺应了人的内在需要,使人的行为变为自觉。这种以启发自我反省、满足自我需要而产生的心理反应,我们称之为”南风效应”。它告诉我们:温暖胜于严寒。
在与别人发生矛盾,各不相让,到最后往往是两败俱伤,想想如果学学“南风”两人平心静气地好好谈谈,结果是否会好许多呢?
南风法则运用到管理实践中,要求管理者要尊重和关心下属,时刻以下属为本,多点“人情味”,多注意解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作,维护企业利益。
在企业竞争压力日益增大的今天,“以人为本”、“人性化管理”,几乎成为企业老总的口头禅,然而员工们却往往感觉不到这种“南风的温暖”。其讽刺意味在于,这些能够调动员工积极性的“温暖人心”理念,并没有真正被领导者所接受和落实。这是问题的一个方面。同时,我们也就看到,没有严格管理和到位的批评,领导的权威何在,问题和失误如何得到切实的解决。这正需要我们把握和处理好管理的“柔性”和“刚性”两个方面的辩证关系。“南风效应”体现了管理“柔”的一面,“刚”的一面如何体现呢?“刚柔相济”是一种高超的领导艺术,更是一种“存乎一心”的微妙境界。
横山法则:触发个人内在的自发控制,才是最有效的管理
日本社会学家横山宁夫提出:自发的才是最有效的,激励员工自发地工作最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。
有自觉性才有积极性,无自决权便无主动权。在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。
促进员工自我管理的方法,就是处处从员工利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展自己的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。
表率效应:以身作则,一呼百应
表率效应是指领导者通过自身的行为和表现来影响和激励下属或团队成员的行为,这种影响通常比单纯的语言指导更为有效和深刻。这一效应强调的是领导者的行为示范作用。
在现实生活中,很多领导却是说得多做得少,这样很难令下属信服。成功的领导,99%在于自身的威信和魅力,1%在于权力行使,而这种威信与魅力,正是来自于领导自身的行为。自己做得无可挑剔,下属自然安心工作。正所谓“己欲立而立人,己欲达而达人”,自己愿意做的事,才能要求别人去做;自己做得到的事,才能要求别人也做到。说得再多,都不如你亲自做一回,这样不仅能增加你的亲和力,更能形成高度的凝聚力。
作为管理者,要想管好员工,就得勇于当下级学习的标杆,对自己严格要求、事事为先。领导往往是一个组织、机构的核心,领导做到位了,下属都会向领导看齐,这样管理起来就轻松多了。
著名管理学家帕瑞克曾说过:“除非你能管理‘自我’,否则你不能管理任何人或任何东西。”正所谓:“正人先正已,管事先做人。”
吉尔伯特定律:人们喜欢为他们喜欢的人做事
吉尔伯特定律:人们喜欢为他们喜欢的人做事。每个人都愿意为自己中意的人做事,而且往往会任劳任怨,不计得失。提出者:美国管理学家瑟夫•吉尔伯特。
俗话说,士为知己者死,女为悦己者容。作为一个企业老板或是管理者,要想提高公司的运营效率,就必须营造一个有着融洽关系气氛的团队。而要做到这些,管理者必须首先做到对下属的宽容和喜欢。你的一些不经意的关怀,换来的可能是下属长期的死心塌地。
参与定律:参与是支持的前提
参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的,认为每个人都会支持他参与创造的事物。
所以想让别人支持你的观点,就让他参与你的构思;想让别人支持你的行为,就让他参与你的行动;想让别人支持你的决策,就让他参与决策的讨论。
现今的企业,大多还是少数几个高层说了算,无论是制定企业的发展方向还是员工的待遇福利,只要高层开个会讨论一下,这件事情就算定了,就开始在企业上下推行。这样就容易出现一些矛盾,比如有些员工对一些制度或决策表示不满,严重的会辞职不干,轻微的也会消极息工。企业不只是几个人的企业,它的发展关系到在这企业工作的每个人的生活和命运,它是大家的企业,所以企业的每一位员工都应该有发言权和参与权。在企业管理中,让员工参与公司的管理与决策,让员工感觉到那些决策是自己的“作品”,那么员工就很容易接受和支持这些决策。而且,员工都是在第一线工作,比那些中层领导更清楚自己的工作和企业的问题。
想说服一个人,或想让某人支持你的决定,那么最好的方法就是让他也参与其中。人与人之间需要沟通和交流,这个世界不是“一言堂”,不是你拍板别人就必须听你的,要懂得让别人心甘情愿地跟随你,要懂得让对方参与到你的计划或决策中去,让他感觉到这不只是你一个人的意见和决定,是你们共同努力的结果。这样,你的计划就很容易成功。
德尼摩定律:先“知人”,再“善任”
德尼摩定律是由英国管理学家德尼摩提出的,强调每个人和每样东西都有一个最适合自己的位置,在这个位置上它们能够发挥最大的功效。这个定律的核心思想是“知人善任”,即了解每个人的能力和特长,并将他们安置在最适合的岗位上,以实现个人和组织的最大潜力。
研究表明,一个人认为值得做的工作,一般要符合这几个条件:符合自己的价值观;适合自己的个性与气质;工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准,人们在工作时就能很好地投入;达不到这个标准,人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小,而且即使成功了,做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。
对一个企业的领导者来说,德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。
鲦鱼效应:火车跑得快,全靠车头带
鲦鱼效应又称为“头鱼理论”。德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。然而,如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随!这就是在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。
鲦鱼效应,说明了领导者对于组织命运的重要性。领导者是否优秀,不仅关系着个人成败,更关系着企业的发展和全体成员的命运。因此,作为领头人,本身就要明确自己所肩负的责任:要对组织的命运负责,更要对组织中成员的命运负责。当鲦鱼中的自然首领行为紊乱后,整个鱼群的行动也会跟着紊乱。同样的道理,在一个企业或者组织中,如果领导者出现了问题,那么整个企业和组织也不可避免地要出现问题。
鲦鱼的经历也警示着企业的一些中低层管理者们,要时刻保持清醒的思维和头脑,不可盲目跟从上级领导。上级决策正确明智,当然要不遗余力地去执行。如果决策有失偏颇,而你还不假思索地跟随了领导们的错误决策,那么后果是很严重的,不仅不能出色地完成任务,更会影响自己的前途。
真正的领导者,在面对问题的时候,不是先问为什么,而是先想怎么办。把问题的责任先主动承揽过来,把注意力放到解决问题上,至于事情的原因为何,责任在谁,可以事后再进行反思。
海潮效应:自己强大才能吸引更多资源
海水因为天体的引力而涌起海潮,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮,这种现象即是“海潮效应”。海潮效应常被用于形容人才与社会、企业之间的关系。社会需要人才,时代呼唤人才,人才便应运而生;而企业通过调整待遇和激励,不断吸引优秀人才的加入。
海潮效应给我们的启示是:
- 企业要以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人;
- 只有自己强大了,才能聚拢更多的资源;
- 你吸引别人的关键,在于你所提供的价值是否有优势。
拍球效应:压力越大,越能发挥潜能
拍球时,用的力越大,球就跳的越高。拍球效应的寓意就是:承受的压力越大,人的潜能发挥程度越高,反之,人的压力较轻,潜能发挥程度就较小。
很多研究发现,适度的压力有利于我们保持良好的状态,更加有助于挖掘我们的潜能,从而提高个人与社会的整体效率。心理学家对心理压力、工作难度和作业成绩三者关系有这样的解释:在简单易为的工作情境下,较高的心理压力将产生较佳的成绩;在复杂困难的工作情境下,较低的心理压力将产生较高的成绩。
比如运动员每到参加比赛,一定要将自己调整到感到适度的压力,让自己兴奋,进入最佳的竞技状态,如果他不紧张、没压力感,则不利于出成绩。再如考试时,适度的压力能调动我们的大脑,让我们兴奋,考出好的成绩。所以,适度的压力对于促进社会发展、挖掘内在潜力资源,是有正面意义的。
金鱼缸法则:透明公开是防止腐败的法宝
金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。
“金鱼缸”法则运用到单位管理中,就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度,领导者的行为就会置于全体下属的监督之下,就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。
务必记住:透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。
蚁群效应:高效组织的模板
蚁群效应是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。蚂蚁有严格的组织分工,但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。蚁群效应之所以成为“高效”的代名词,正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的组织能力。
“蚁群效应”的优势集中表现为:
- 弹性——能够迅速根据环境变化进行调整;
- 强韧——一个个体的弱势,并不影响整体的高效运作;
- 自组织——无须太多的自上而下的控制或管理,就能自我完成工作。
“蚁群效应”无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。而从行业发展的角度来讲,其作用会更加明显。
共生效应:相互利用实现共赢
在自然界,一株植物单独生长时,往往长势不旺,没有生机,甚至枯萎衰败,而当众多植物一起生长时,却能郁郁葱葱,挺拔茂盛,人们把这种植物中这种相互影响、相互促进的现象称之为“共生效应”。
共生就是两者相互利用(虽然这个词是贬义词,但实际就是这样),同时有利于双方发展的现象,这种情况应不仅限于自然界,人类社会也会有。如生产过程具有配套性的企业之间都存在明显的共生关系,而且它们都有共同的特征,即共生系统中的任一成员都因这个系统而获得比单独生存更多的利益,即有所谓“1+1>2”的共生效益。
组织的领导者应充分利用并不断强化人才的共生效应,形成一个吸引人才、利于人才成长与脱颖而出的群体。人才的“共生效应”有两方面的含义:
- 一是指引入一个杰出人才,可以使四方贤才纷至沓来,进而逐渐形成一个人才群体,这是以人才引人才、挖掘人才的一条规律。认识和运用这条规律,可为组织赢得巨大的效益。
- 二是指在一个人才荟萃的群体中,人才间的互相交流、信息传递、互相影响往往会极大促进人才与群体的提高。如英国卡文迪许实验室、美国的贝尔实验室等,在那里工作过的科学家先后有获诺贝尔奖的人。